Von der Projekt- zur Produktorganisation – Ein Paradigmenwechsel in modernen Organisationen

Ein Value Talks Exchange

In der neuesten Folge von Value Talks Exchange diskutieren Ari Byland und Christian Hofstetter über den Wandel von der Projekt- zur Produktorganisation. Sie beleuchten, was dieser Ansatz für Organisationen bedeutet und welche Herausforderungen sowie Vorteile damit verbunden sind.

Von der Projekt- zur Produktorganisation

Projekte sind in vielen Unternehmen noch immer das Mittel der Wahl, um Veränderungen voranzutreiben. Doch wie Christian Hofstetter betont, ist es an der Zeit, die Wertschöpfung konsequenter in den Mittelpunkt zu stellen. Das bedeutet, sich an Produkten und deren Nutzen für die Kundschaft zu orientieren, anstatt sich auf einmalige Projekte zu konzentrieren, die oft an kurzfristigen Zielen ausgerichtet sind.

Hofstetter definiert eine Produktorganisation als ein System autonomer Teams, die klar über ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg Bescheid wissen. Er hebt hervor, dass es in einer solchen Organisation eine durchgehende Transparenz von Output (Was wird produziert?) zu Outcome (Welche Wirkung hat das Produkt?) und letztlich zum Impact (Was bringt es dem Unternehmen?) gibt.

„Mehr Kapazität bedeutet nicht automatisch, dass wir unsere Ziele schneller erreichen. Oft ist es die Qualität der Zusammenarbeit, die den Unterschied macht.“

– Ari Byland

Die Rolle von stabilen Teams und ihre Autonomie

Ein zentraler Aspekt der Produktzentrierung ist die Arbeit in stabilen Teams, die sich um ein klar definiertes Produkt gruppieren. Ari Byland führt das Beispiel von Tesla an, wo Teams flexibel in neuen Konstellationen arbeiten, aber dennoch produktzentriert bleiben. Stabile Teams ermöglichen eine fokussierte Zusammenarbeit und sind nicht ständig in verschiedenen Projekten involviert.

Eine der grossen Herausforderungen beim Wandel von der Projekt- zur Produktorganisation besteht darin, dass der Begriff «Produkt» nicht immer klar definiert ist. Was in einem Moment ein Produkt ist, kann sich im Laufe der Zeit verändern. Hofstetter ergänzt, dass in vielen Unternehmen, die sich als produktorientiert bezeichnen, oft keine echte Produktorganisation vorliegt. Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass Teams an zu vielen Zielen gleichzeitig arbeiten und dadurch an Fokus verlieren. (Höre auch: Agilität bei Digitec Galaxus: Ein Erfahrungsbericht)

Produktorientierung bedeutet Wert schaffen

Ein wesentliches Merkmal der Produktorganisation ist die Kundenorientierung. Hier geht es nicht nur um externe Kunden, sondern auch um interne. Ein gutes Produktteam misst seinen Erfolg nicht an der Anzahl umgesetzter User Stories oder der Geschwindigkeit, mit der es Features liefert. Vielmehr geht es darum, den tatsächlichen Mehrwert zu verstehen, den das Produkt für den Kunden oder die Organisation schafft.

Hofstetter bringt ein positives Beispiel aus der KI-Entwicklung, wo Teams ihre Hypothesen zu möglichen Produktverbesserungen regelmässig testen. Durch diese Validierung von Annahmen wird sichergestellt, dass das Team nicht einfach Features produziert, sondern tatsächlich an der Verbesserung des Produkts arbeitet. So wird aus einem Team, das nur „Features abarbeitet“, ein Team, das am langfristigen Erfolg eines Produkts arbeitet.

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Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Produktorganisation: Vision und Leadership

Eine produktzentrierte Organisation braucht eine starke Vision. Hofstetter beschreibt dies als den Nordstern, an dem sich die Teams orientieren. Diese Vision muss klar definiert und kommuniziert werden, damit jedes Teammitglied versteht, welchen Beitrag es zum Gesamterfolg leistet. (Höre auch: Driving Value with Sprint Goals – Importance of Goals)

Ein weiteres wichtiges Element ist das Product Leadership. Hier wird nicht mehr zwischen Product Owner und Product Manager unterschieden, sondern es geht um die Verantwortung für das Produkt. Ari Byland und Christian Hofstetter sind sich einig: Ob die Rolle als Product Owner oder Product Manager bezeichnet wird, ist zweitrangig – entscheidend ist, dass jemand die Verantwortung für das Produkt und dessen Erfolg übernimmt.

Fazit: Wie Organisationen produktzentrierter werden können

Um von der Projekt- zur Produktorganisation zu werden, raten Byland und Hofstetter dazu, kleine Schritte zu gehen. Ein erster Schritt kann darin bestehen, zu definieren, welche Produkte in der Organisation existieren und welche Teams daran arbeiten. Sind diese Teams über verschiedene Projekte verteilt, sollte man versuchen, sie zu konsolidieren und als echte Produktteams zu etablieren.

Ein weiterer praktischer Tipp ist, die Kunden – sei es extern oder intern – vermehrt in den Entwicklungsprozess einzubinden, z.B. durch Einladungen zu Sprint Reviews. So wird die Verbindung zwischen Team und Kunde gestärkt und die Produktentwicklung kann gezielter auf den tatsächlichen Bedarf ausgerichtet werden.

„Wir wollen das Produktteam möglichst nahe bei den Kunden haben, damit wir die Hypothesen, die wir formulieren, möglichst schnell validieren können.“

– Christian Hofstetter

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Produktion: ⁠⁠⁠Silvio Rätzer⁠⁠

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