KI Cargo-Kult – Kopieren löst keine Dysfunktionen

Ein Gespräch zwischen Ari Byland und Christian Hofstetter

Alle reden über KI. Wenige reden darüber, warum die Werkzeuge in vielen Organisationen erstaunlich wenig verändern. Im neuen Exchange landen Christian Hofstetter und ich bei einem unbequemen Verdacht.

Wie der Verdacht auf einen KI Cargo-Kult entstand

Christian kam vor ein paar Wochen frustriert aus einem Workshop. Zu viert hatten sie darüber diskutiert, wie sich KI sinnvoll in die Arbeit mit Organisationen integrieren lässt. Sie fanden keinen gemeinsamen Nenner. Kein richtiger Weg, kein richtiger Ansatz, keine geteilte Vorstellung davon, welche Voraussetzungen es überhaupt braucht.

Für mich ist genau das symptomatisch. Wir sind mit einer Entwicklung konfrontiert, deren Tempo wir so noch nie erlebt haben. Jede und jeder von uns interpretiert sie aus der eigenen Erfahrung heraus und antizipiert aus dem eigenen Kontext, wie es weitergeht. Wissen tun wir es nicht. Wenn vier Menschen, die sich intensiv mit dem Thema befassen, es nicht greifbar bekommen, sagt das weniger über die vier aus als über die Lage.

Christian beschreibt das Spannungsfeld sehr direkt: auf der einen Seite die Angst, den eigenen Job zu verlieren, auf der anderen die Begeisterung darüber, was plötzlich möglich ist. Er selbst hat sich zu Hause ein Homelab aufgebaut, weil im Unternehmen die Voraussetzungen fehlten, und lernt seither jeden Tag etwas Neues. Sein Bild dafür ist der Tennisschläger, den man irgendwann in die Hand nehmen muss.

«Nur alleine darüber nachdenken oder Federer im Fernsehen zu schauen, das reicht nicht.» Christian Hofstetter

Warum das Kopieren nicht aufgeht

Vor zehn Jahren hatten wir das Thema Cargo-Kult. Organisationen imitierten, was sie bei erfolgreichen agilen Organisationen sahen. Stand-ups, OKRs, das Spotify-Modell. Die Logik war einfach: die sind erfolgreich, die machen das so, also machen wir das auch, dann werden wir auch erfolgreich.

Heute schauen wir auf KI-native Organisationen und ihre exorbitanten Bewertungen und denken, da muss doch etwas dran sein. Also machen wir mit und hoffen, dass ein Stück dieses Erfolgs bei uns ankommt. Ich glaube nicht, dass das aufgeht. Was Organisationen erfolgreich macht, lässt sich nicht kopieren. Im Gegenteil: Die Dysfunktionen, die ohnehin da sind, werden durch das Tempo grösser und teurer.

Das heisst, wir müssen die unbequeme Arbeit machen. Und diese Arbeit beginnt an einem anderen Ort, als die meisten Strategiepapiere vermuten lassen.

«Diese Spannungen zu lösen ist kein Technologiethema. Es ist ein Thema der Organisationsentwicklung.»

– Ari Byland

Wo die Spannungen tatsächlich sitzen

Ein Beispiel sind Entscheidungswege. Vor zehn Jahren war klar: Wer Teams etablieren will, die selbst über ihr Produkt entscheiden, muss Entscheidungskompetenz abgeben. Schritt für Schritt, und meistens tut das jemandem weh. Wo dieser Schritt nicht gemacht wurde, blieben die Vorteile aus. Mit KI ist es dasselbe Muster. Die individuelle Arbeit wird unglaublich viel schneller, das Resultat liegt danach drei Wochen in einem Gremium, und der Produktivitätsgewinn bringt genau gar nichts. Die Funktionsweise der Organisation ist ja dieselbe geblieben.

Ein zweites Beispiel ist die Auslastung. Christian erinnert an den Mythos der achtzig bis hundertzwanzig Prozent, gegen den wir schon vor zehn Jahren angearbeitet haben. Teams, die sich davon nie gelöst haben, kommen gar nicht erst dazu, etwas auszuprobieren. In einem Workshop diese Woche hörte er den Satz, dass sie eigentlich alles gehabt hätten. Nur die Zeit haben sie sich nicht genommen, weil man beschäftigt sein muss.

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Wenn Innovation nach Hause wandert

Damit verschiebt sich die Frage. Sie lautet nicht mehr, ob die Werkzeuge oder das Wissen fehlen, sondern ob in dieser Organisation überhaupt noch Innovation stattfindet. Sie findet nicht statt, wenn alle permanent beschäftigt sind und niemand einen Moment hat, um etwas zu versuchen, von dem man noch nicht weiss, wie es geht.

Christians Beobachtung dazu ist die unbequemste des ganzen Gesprächs. Wenn Innovation im Arbeitskontext keinen Platz hat, verlagert sie sich in die Freizeit. Menschen bauen daheim ihre Automatisierungen, merken, wie viel möglich wäre, und kommen am Montagmorgen ins Büro, wo sie im besten Fall Copilot benutzen dürfen. Die Kluft zwischen dem, was persönlich möglich ist, und dem, was die Organisation zulässt, wird grösser. Das schlägt unmittelbar auf Engagement durch, und es endet bei Menschen, die am Eingang das Denken abgeben, weil es drinnen ohnehin anders läuft.

«Die ganze Innovationskraft, die Kreativität, das Ausprobieren und Weiterentwickeln, das bleibt daheim.»

– Christian Hofstetter

Erlebbar machen als erster Schritt

Der optimistische Teil des Gesprächs beginnt genau dort. Christian hat diese Woche drei Stunden mit Scrum Mastern und Team Coaches gearbeitet, bewusst mit dieser Zielgruppe. Zuerst das Erfolgserlebnis, wie viel in zehn Minuten entstehen kann. Danach die Realität: kein Zugang zu Daten, Infrastruktur, die im Weg steht, ein Prototyp, der nach zehn Minuten Prompten weit von Production Grade entfernt ist. Diese Wand gehört dazu. Man lernt an ihr, wo die Grenzen wirklich verlaufen.

Dasselbe Muster wirkt in Geschäftsleitungen. Christian hat erlebt, wie Kolleginnen und Kollegen genau dieses Erlebbarmachen in Boardrooms getragen haben. Mitglieder der Geschäftsleitung haben zusammen mit Ingenieuren einen eigenen Agenten gebaut, der aus einer unstrukturierten E-Mail eine Rechnung erstellt. Wer verstehen will, warum etwas schwierig ist, muss es einmal berührt haben. Strategien von Menschen, die die Materie nie angefasst haben, bleiben Papier.

Bleiben ein paar Fragen für dich:

• Wo entsteht bei euch Geschwindigkeit, die danach in einer Warteschlange versickert?
• Wer in deinem Umfeld hatte in den letzten drei Monaten drei Stunden am Stück, um etwas auszuprobieren?
• Und wie viel von dem, was deine Leute daheim können, darf bei euch überhaupt sichtbar werden?

Christian bringt dazu einen Gedanken ein, der mir bleibt: Was ein Team an repetitiver Arbeit einspart, sollte auch zum Team zurückfliessen, als Kapazität für das nächste Experiment. Daraus wird ein Schwungrad statt einer Sparübung.

Solche Verschiebungen sind Arbeit an der Organisation selbst, an Entscheidungswegen, an Rollen, an der Frage, wie viel Raum für Lernen eingeplant ist. Genau dabei unterstützt Ari Byland Teams und Organisationen: von ersten Impulsen über konkrete Trainings bis zur langfristigen Begleitung, in der Veränderung zu einem kontinuierlichen Lernprozess wird.

Falls dich interessiert, wie diese Entwicklungsarbeit in deinem Kontext aussehen könnte, lass uns darüber sprechen.

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Buchtipps

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Hinweis

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Sowohl Ari als auch Christian stehen als Facilitatoren und Coaches zur Verfügung. Hier geht’s zu den Details.

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