Führung ist kein Einzelsport – Lernen vom Fussball

Ein Gespräch von Ari Byland mit Marisa Wunderlin

Führung ist kein Einzelsport. Marisa Wunderlin hat das auf dem Fussballplatz gelernt – und es gilt genauso in Organisationen. In dieser Episode sprechen wir darüber, wie Verantwortung wirklich geteilt werden kann, was Kultur mit Verhalten macht, und warum «abgeben» und «übergeben» zwei völlig verschiedene Dinge sind.

Vom Spielfeld in die Führungsrolle

Marisa Wunderlin hat Führung von beiden Seiten erlebt. Als Spielerin in der Women’s Super League, dann als Co-Trainerin, Assistenztrainerin und schliesslich als Cheftrainerin mit UEFA-Pro-Lizenz beim FC St. Gallen. Seit Januar 2026 gestaltet sie als Direktorin Frauenfussball beim FC Thun den Sport auf strategischer Ebene.

Ihr Weg zur Trainerin war keiner, den sie bewusst eingeschlagen hat. Ein Coach, der sie mit 16 in einen ersten Kurs schickte. Ein Sportstudium. Erste Trainingseinheiten, die sie nicht ablehnen konnte. Und irgendwann die Erkenntnis: Führung war ihr schon als Spielerin vertraut – nicht durch Titel, sondern durch Vorbild. «Leading by example» war ihr Führungsprinzip, lange bevor sie eine formale Rolle hatte.

Dass die Besten automatisch in Führungspositionen rutschen, beobachtet sie im Fussball genauso wie in der Wirtschaft. Und sie hält es für kritisch. Denn fachliche Exzellenz und Führungskompetenz sind nicht das Gleiche.

Die Utopie des alleinigen Kapitäns

Im Gespräch kommt Marisa auf eine Forschungsarbeit von Katrien Fransen zu sprechen, die sich intensiv mit geteilter Führung im Teamsport beschäftigt hat. Das klassische Bild des Kapitäns – derjenige, der mit den Medien spricht, die Feier organisiert, taktische Entscheidungen fällt und gleichzeitig die Stimmung im Team im Blick hat – ist laut Marisa eine Utopie.

«Es ist unmöglich, dass ein Mensch – nicht nur wegen Volumen und Last, sondern auch wegen des Stärken-Schwächen-Profils – für all das verantwortlich sein kann.» 

– Marisa Wunderlin

Die Konsequenz daraus ist nicht weniger Führung, sondern verteilte Führung. Führungsaufgaben werden aufgesplittet: soziale Führung, fachliche Führung, Führung nach aussen, Führung nach oben. Und diese Rollen werden nicht nach Rang verteilt, sondern nach Stärken. Eine ehemalige Boxerin als Athletikcoach, die beginnt, die Mannschaftsgespräche zu übernehmen. Ein Assistenztrainer, der sich als organisatorisches Talent entpuppt und diesen Bereich übernimmt. Rollen entstehen – teils bewusst gestaltet, teils organisch gewachsen.

Kultur bestimmt Verhalten – nicht umgekehrt

Auf die Frage, was sie einer Führungsperson in einem Unternehmenskontext mitgeben würde, hat Marisa eine klare Antwort: Mehr über Kultur nachdenken.

«Wir sprechen sehr oft über Resultate und wie wir dorthin kommen. Wir sprechen sehr wenig darüber, wie die Kultur sein muss, damit die Menschen automatisch anfangen, das Verhalten an den Tag zu legen, das uns die Resultate bringt.» Die Logik ist einfach und wirkungsvoll: Kultur führt zu Verhalten, Verhalten führt zu Resultaten. Wer direkt an Resultaten ansetzt, überspringt den entscheidenden Hebel.

Purpose als Anker

Im FC St. Gallen und beim FC Thun hat Marisa diesen Ansatz mit einem klaren Purpose verknüpft: Die nächste Generation soll einen Frauenfussball vorfinden, der besser ist als der, den sie selbst erlebt haben. Strukturgleichheit, Chancengleichheit, Sichtbarkeit. Wenn das die gemeinsame Richtung ist, verlieren kurzfristige Resultate an Definitionsmacht über Erfolg und Misserfolg.

Das erinnert an das, was Daniel Coyle im «Culture Code» beschreibt: Sicherheit aufbauen, Verletzlichkeit zeigen, einen gemeinsamen Sinn stiften. Marisa lebt diese drei Elemente nicht als Theorie, sondern als Praxis – mit halbjährlichen Gesprächen im Spielerinnenrat, mit Fragen statt Anweisungen, mit dem bewussten Raum für Rückmeldungen.

Abgeben, übergeben, loslassen – und aushalten

Eines der differenziertesten Momente im Gespräch ist Marisas Unterscheidung zwischen Aufgaben abgeben und Verantwortung übergeben. Delegieren fällt ihr nicht schwer – dort, wo sie weiss, dass jemand anderes einen Bereich besser abdeckt. Schwieriger ist es, Aufgaben loszulassen, bei denen sie mit ihrem eigenen Verhalten Vorbild sein möchte. Im Frauenfussball bedeutet das manchmal: selbst zuerst die langen Abende machen, weil man von einem schlecht bezahlten Athletikcoach nicht dasselbe erwarten kann.

Was sie wirklich anstrebt, ist etwas anderes. Nicht die Spielerin, die auf ihr Feedback wartet – sondern die Spielerin, die selbst kommt und fragt: «Kannst du mir fünf Szenen zeigen, die wir besprechen?» Intrinsische Motivation, die nicht durch externe Kontrolle aktiviert werden muss. Und das braucht Zeit, Vertrauen – und die Bereitschaft, Unbehagen auszuhalten.

Im Kontext agiler Zusammenarbeit klingt das vertraut: aktiv nichts tun, damit ein natürlicher Stimulus entsteht, der einen echten Lernprozess auslöst. Nicht eingreifen, damit das Team erkennt, was es wirklich braucht.

Reflexionsfragen für dich

• Wie viel Energie investierst du in Resultate – und wie viel in die Kultur, die diese Resultate ermöglicht?
• Wo in deiner Organisation werden Führungsaufgaben noch von einer einzelnen Person getragen, obwohl sie sich auf mehrere Schultern verteilen könnten?
• Und: Was wäre nötig, damit dein Team selbst einfordert, was es braucht – anstatt darauf zu warten, dass du es lieferst?

Wenn dich diese Fragen beschäftigen und du überlegst, wie kollaborative Führung in deiner Organisation Wurzeln schlagen könnte, ist das genau die Arbeit, die mich antreibt. In meiner Begleitung von Teams und Führungspersonen geht es nicht darum, Methoden einzuführen – sondern Muster zu erkennen, die langfristig wirken. Von ersten Impulsen über konkrete Trainings bis zur langfristigen Begleitung.

Falls dich interessiert, wie das in deinem Kontext aussehen könnte, nimm Kontakt mit uns auf.

Was sind deine Erfahrungen mit dem Verteilen von Führungsverantwortung? Ist das in deiner Organisation Realität, Experiment oder noch eher Wunschdenken? Ich freue mich auf den Austausch – hier in den Kommentaren oder direkt über LinkedIn.

⁠⁠⁠Ari Byland⁠⁠⁠ ist Organisationsentwickler und Professional Scrum Trainer bei Scrum.org.