Entscheiden

Entscheiden heisst, unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben, auch wenn die Faktenlage nie vollständig wird. In vielen Organisationen ist nicht das Wissen der Engpass, sondern der Weg von der Erkenntnis zur Entscheidung. Es wird analysiert, abgestimmt, vertagt. Und beim nächsten Termin fehlen andere Informationen.

Das erleben Organisationen, mit denen wir arbeiten:

• Entscheidungen brauchen Wochen, weil niemand allein entscheiden will und sich niemand verantwortlich fühlt.
• Ein Entscheid wird vertagt, weil Informationen fehlen. Beim nächsten Termin fehlen andere.
• Wer entscheidet und falsch liegt, wird sichtbar und oft (teilweise subtil) sanktioniert. Wer nicht entscheidet, bleibt unsichtbar.
• Dieselbe Frage taucht in drei Gremien auf und wird in keinem abschliessend geklärt.
• Nach der Entscheidung machen es trotzdem alle wieder anders.

Vollständige Information gibt es nicht

In komplexem Umfeld lässt sich der richtige Weg nicht vorab bestimmen. Ursache und Wirkung zeigen sich erst im Rückblick. Wer auf die eine fehlende Information wartet, wartet auf etwas, das nicht eintrifft.

Das ist keine Ausnahme, sondern die Normalität von Komplexität. Der Unterschied zwischen Organisationen liegt nicht darin, ob sie diese Unsicherheit haben, sondern ob sie damit arbeiten können.

Warum Abwarten rational ist

Die Ursache liegt selten bei den Personen. Sie liegt bei den Anreizen.

Die persönlichen Kosten einer Fehlentscheidung sind in vielen Organisationen höher als die persönlichen Kosten einer Nicht-Entscheidung. Wer entscheidet und falsch liegt, wird sichtbar und sanktioniert. Diese Sanktionen sind oft sehr subtil und stellen die soziale Zugehörigkeit in Frage. Wer nicht entscheidet, bleibt unsichtbar, auch wenn die Organisation dadurch genauso Schaden nimmt.

Wo Fehlentscheide härter sanktioniert werden als Verzögerung, ist Abwarten rationales Verhalten.

Struktur allein reicht nicht

Wer entscheiden darf, lässt sich klären: über Mandate, über explizite Entscheidungswege, über Rollen mit echter Kompetenz. Das ist die Entscheidungsarchitektur, und sie ist notwendig.

Sie reicht aber nicht. Wenn Fehlentscheide als persönliches Versagen gelten, nutzt niemand sein Mandat. Deshalb arbeiten wir immer an beidem: an der Architektur und an der Kultur, in der Entscheidungen fallen.

Woran wir mit Ihnen arbeiten

Entscheidungswege klären. Wer entscheidet worüber, allein oder gemeinsam, und wer wird vorher gehört. Wir machen explizit, was heute implizit unterschiedlich verstanden wird.

Entscheidungsmethoden verfügbar machen. Nicht jede Entscheidung braucht Konsens. Widerstandsabfragen optimieren auf die Option mit den wenigsten Verlierern, statt auf die mit den meisten Fürsprechern. Disagree and Commit macht Mittragen möglich, ohne Einigkeit zu erzwingen.

Widersprüche aushalten lernen. Autonomie und Alignment, Tempo und Sorgfalt: Manche Gegensätze lassen sich nicht auflösen, sondern nur gestalten. Wo das sichtbar gemacht wird, entsteht oft eine dritte Option, die vorher niemand gesehen hat.

An der Fehlerkultur arbeiten. Fehlentscheidungen müssen als Lernmöglichkeit gelten. Nicht gefeiert, aber auch nicht sanktioniert.

Fragen, mit denen Organisationen zu uns kommen

• Wie treffen wir Entscheidungen, ohne dass alles über die Geschäftsleitung läuft?
• Wie beenden wir Diskussionen, die sich im Kreis drehen?
• Wie verteilen wir Entscheidungskompetenz, ohne die Kontrolle zu verlieren?
• Wie gehen wir mit Entscheidungen um, die sich im Nachhinein als falsch erweisen?

Erkennen Sie Ihre Organisation in diesen Fragen wieder?