Ein Gespräch zwischen Ari Byland und Christian Hofstetter
Die Zahl wirkt harmlos – bis man sie auf Menschen herunterbricht: Nur 8 von 100 Mitarbeitenden in der Schweiz sind gemäss Gallup engagiert bei der Arbeit. Acht. Europaweit liegt die Schweiz im Employee Engagement auf dem zweitletzten Platz. 📉 Was steckt dahinter – und vor allem: Was können Organisationen jetzt konkret tun?
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Wie engagiert sind Mitarbeitende in der Schweiz wirklich? Die Zahl aus dem aktuellen Gallup-Report hat uns im Value-Talks-Exchange ehrlich erschreckt: Nur 8 % der Mitarbeitenden gelten hierzulande als engagiert – und Europa-weit liegt die Schweiz damit auf dem zweitletzten Platz. „8 %! 8 von 100!“ – diese Zahl hat uns nicht mehr losgelassen. Das Employee Engagement Schweiz lässt definitiv zu wünschen übrig!
1) Was sagt die Studie – und weshalb betrifft uns das?
Der State of the Global Workplace ist die wohl grösste laufende Befragung zu Arbeitswirklichkeit und Engagement weltweit – seit 2005, über 160 Länder, zuletzt rund 230’000 Befragte. In der Folge haben wir die Ergebnisse entpackt und gefragt: Was lernen Organisationen in der Schweiz daraus – jenseits von Schlagzeilen?
2) Drei Muster hinter der niedrigen Zahl
Zufrieden – aber nicht engagiert: Paradox: Viele sind „relativ zufrieden“, wollen aber nichts verändern. Gute Bedingungen ohne echte Wirksamkeit führen zu Trägheit – und Engagement bleibt tief.
Hartnäckige Hierarchien: Entscheidungen sind stark zentralisiert. Nach aussen wirkt es partizipativ – tatsächlich entscheidet oft die Hierarchie. Dieses Muster von Pseudo-Partizipation demotiviert, weil Mitgestaltung angekündigt, aber nicht wirksam ermöglicht wird.
«Wir reden von Konsens – entscheiden aber hierarchisch. Das ist Pseudo-Partizipation.»
– Christian Hofstetter
Risikovermeidung statt Verantwortung: Schweizer Arbeitskultur gewichtet Prozesse und Planung hoch. Das gibt Sicherheit – schränkt aber Autonomie ein. Wer ständig „Prozess XY“ beachten muss, wagt seltener Experimente. Lernen verlangsamt sich.
Trotz tiefem Employee Engagement Schweiz suchen vergleichsweise wenige aktiv einen neuen Job (22 %; Rang 37 in Europa – ebenfalls zweitletzt). „Uns geht’s gut – manchmal fast zu gut“, meint Christian. Wohlstand dämpft Wechselbereitschaft. Gleichzeitig sagen nur 64 % der Schweizer:innen, Arbeit sei ihnen wichtig (global ~75 %). Das ist ein klarer Case for Action.
3) Was Organisationen konkret tun können
Entscheide dezentralisieren: Verantwortung dort, wo Kundennähe und Wissen sind – nicht oben. Das erfordert klare Entscheidungsräume (Guardrails) statt Einzelgenehmigungen.
Empirische Schleifen stärken: Transparenz → Inspektion → Adaption – kleine Experimente, sichtbare Lernschritte. Genau das erhöht Wirksamkeit in komplexen Umfeldern. (Ausführlicher beschrieben im Manuskriptkapitel zu empirischer Prozesskontrolle.)
Psychologische Sicherheit & Sinn klären: Engagement entsteht, wenn Beiträge zählen, Fehler Lernstoff sind und die Verbindung zwischen Arbeit und Wert (Outcome) sichtbar wird.
Von Projekten zu Produkten: Statt Tetris mit Stellenprozenten zählt der geschaffene Wert. Product Ownership macht Wirkung messbar – und Verantwortung spürbar.
Der Business Case zum Employee Engagement Schweiz
Ari bringt die Business-Dimension zur Sprache: global schätzt Gallup den Verlust durch mangelndes Engagement auf rund 400 Mrd. Euro – Schweizer Unternehmen sind davon nicht ausgenommen. Investitionen in Führung und Mitarbeitenden-Erlebnis zahlen sich aus; Rumänien zeigt, dass gezielte Investitionen spürbar wirken.
Einladung zur Reflexion
Wenn 8 % der Mitarbeitenden engagiert sind, ist das kein individuelles Defizit, sondern ein Systemsignal. Es zeigt: Unsere Organisationen sind oft noch für Planbarkeit gebaut – nicht für Lernen in Komplexität. Wer jetzt Entscheidungsräume öffnet, Experimente schützt und Wirkung sichtbar macht, erhöht Engagement – von innen heraus. In früheren Value-Talks-Folgen haben wir dazu u. a. über Sense-Making, geteilte Führung und Unfix-Patterns gesprochen – reinhören lohnt sich.
„Wir können Menschen nicht direkt motivieren. Wir gestalten das Umfeld, in dem Motivation entsteht.“ Genau darum geht’s: Rahmenbedingungen, die Sinn, Autonomie und Wirksamkeit ermöglichen (Höre auch: Gemeinsame Werte als Grundlage für Positive Leadership)
„Motivation kann man erzwingen – es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie entsteht.“
– Ari Byland
Weiterhören: Die ganze Episode jetzt auf Spotify oder Apple Podcast. Mehr Muster für wirksame Organisationen gibt es zudem im Value Talks-Buch.
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Ari Byland
Ari Byland ist der Gastgeber von Value Talks Exchange, einem Podcast, der sich auf Agile, Leadership und New Work konzentriert. Mit einer grossen Leidenschaft für die Verbesserung der Arbeitswelt bringt Ari wertvolle Erfahrungen aus verschiedenen Branchen mit. Sein Engagement für innovative Arbeitsmethoden und sein Streben nach ständiger Verbesserung machen ihn zu einem geschätzten Gesprächspartner für Themen rund um Agilität und effektive Teamarbeit. Ari’s Fähigkeit, komplexe Themen zugänglich zu machen, spiegelt sich in seiner Führung durch die Podcast-Episoden wider, in denen er Experten einlädt, ihre Einsichten und Erfahrungen zu teilen.
Christian Hofstetter
Christian Hofstetter ist ein renommierter Agile und Leadership Coach, der sich darauf spezialisiert hat, Teams und Organisationen bei ihrer Transformation zu unterstützen. Seine Expertise in agilen Methoden und Leadership-Praktiken hat ihm Anerkennung in der Branche eingebracht. Christian ist bekannt für seinen pragmatischen Ansatz, der auf tiefer Empathie und einem soliden Verständnis für die Dynamiken moderner Arbeitsumgebungen basiert. Durch seine Arbeit hilft er Teams, ihre Zusammenarbeit und Effizienz zu maximieren und fördert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Anpassungsfähigkeit.
Sowohl Ari als auch Christian stehen als Facilitatoren und Coaches zur Verfügung. Hier geht’s zu den Details.
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