Die Octopus Organization – Mit Jana Werner

Ein Gespräch von Ari Byland mit Jana Werner

Was unterscheidet eine Organisation, die sich anpasst, von einer, die langsam rostet? Jana Werner hat dafür zwei Bilder: den Tin Man und die Octopus Organization. Die spannendste Frage liegt dazwischen und lautet, wie ehrlich Verantwortung verteilt wird.

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Vom Tin Man zur Octopus Organization

Jana Werner berät Führungsteams grosser Unternehmen weltweit und hat mit ihrem Co-Autor Phil ein Buch geschrieben, das zwei Bilder gegenüberstellt.

• Auf der einen Seite der Tin Man aus «The Wizard of Oz»: eine Figur ohne Herz, die geölt werden muss, damit sie sich überhaupt bewegt. So beschreibt sie viele klassische Organisationen, gebaut auf den Ideen von Frederick Taylor und ausgerichtet auf Standardisierung, Spezialisierung und Kontrolle.

«Es quietscht hier und da, es rostet, es ist mechanisch.» — Jana Werner

• Auf der anderen Seite steht der Octopus. Er trägt rund zwei Drittel seiner Neuronen in den Armen, sodass jeder Arm eigenständig handeln kann und trotzdem mit dem Ganzen verbunden bleibt. Er passt Form, Farbe und Textur an, und er lernt unentwegt. Für Werner ist er das Bild eines lebendigen Systems: anpassungsfähig, nah an Kundschaft und Technologie, ausgerichtet auf Wertschöpfung statt auf das blosse Erfüllen von Prozessen.

Klarheit, Ownership, Neugier

Aus über 300 beobachteten Dysfunktionen und Gesprächen mit mehr als 70 Führungskräften haben Werner und ihr Co-Autor drei Dimensionen herausdestilliert, die den Unterschied machen: Klarheit, Ownership und Neugier. Klarheit heisst, den Kontext immer wieder neu zu setzen. Die CEO der London Stock Exchange verbringe rund ein Drittel ihrer Führungszeit allein damit. Neugier heisst, das Fragenstellen nicht zu verlernen. Und Ownership, die mittlere Dimension, ist jene, an der sich im Gespräch am meisten entzündet hat.

Ownership ist kein Geschenk von oben

Werner macht eine Unterscheidung, die unbequem ist. Ownership sei nicht dasselbe wie Empowerment. Empowerment bleibe eine Sprache des Tin Man, etwas, das eine Führungskraft den Leuten grosszügig «von oben drüberstreut». Ein bisschen Autonomie, jederzeit wieder einsammelbar.

«Es ist nicht mein Job als Leader, die Leute mal grosszügigerweise ein bisschen zu empowern.» — Jana Werner

Besonders kritisch sieht sie das Muster, Verantwortung über eine RACI-Matrix zu regeln, in der eine Person als «accountable» markiert wird. Das erzeuge vor allem eine Angstreaktion, denn diese Person sei am Ende diejenige, die geköpft werde, wenn etwas schiefgeht. Echtes Ownership entsteht anders, nämlich aus dem Gefühl, wirklich verantwortlich zu sein und zugleich die Freiheit zu haben, zu entscheiden.

Gleichzeitig ist Ownership keine grenzenlose Unabhängigkeit. Werner zitiert den Produktexperten Marty Cagan: Wenn eine Führungskraft Probleme zum Lösen übergibt, sei das noch lange keine Anarchie. Die Richtung, der Kontext, die Prioritäten bleiben Führungsaufgabe. Was sich verschiebt, ist das Wie. Diese Kombination aus klarer Richtung und echter Autonomie ist der Kern kollaborativer Führung und wirksamer Partizipation.

Warum echte Verantwortung so schwer fällt

Wenn das so einleuchtet, warum ist es dann so selten? Werner nennt zwei Gründe. Der erste ist fehlender Anreiz. Wer Verantwortung übernimmt, hängt oft in Gremien, Freigaben und bei Gatekeepern fest, und wenn eine Entscheidung sich als suboptimal erweist, gibt es vor allem Ärger. Prozesse zu befolgen ist sicherer, auch wenn es weniger Freude macht.

Der zweite Grund ist gelernte Hilflosigkeit. Werner erzählt eine Anekdote, die sich einprägt: Mitarbeitende auf einem Flughafen folgten dem Prozesshandbuch so wörtlich, dass eine Lieferung Eichhörnchen ohne korrekte Papiere im Schredder für Geflügel landete. Danach habe sich die Führung hingestellt und gesagt, man sei ja nur dem Prozess gefolgt. Ein extremes Bild, das aber zeigt, was passiert, wenn Menschen lernen, dass Mitdenken weniger sicher ist als Gehorsam.

Auch die Führungskraft selbst steht sich im Weg. Werner berichtet offen von ihrer eigenen Angewohnheit zu micromanagen, die sie lange nicht bemerkte. Erst als jemand im Team mutig genug für ein Feedback war, vereinbarten sie ein heimliches Zeichen. Kratzte sich die Person im Meeting am Ohr, wusste Werner, dass sie es gerade wieder tat. Loslassen, sagt sie, musste sie lernen.

Klein anfangen statt grosse Revolution

Was also tun, wenn man in einer Organisation steckt, die noch stark «Tin Man» ist? Werners Rat ist erfrischend unspektakulär. Statt der grossen Ansage baut man Koalitionen mit anderen, die ähnlich denken. Man startet ein kleines, geschütztes Experiment, ein sogenanntes «Tracer Bullet», und nimmt jene Bereiche mit, die sonst blockieren: Risiko, Legal, Technologie, HR. Wenn dieses Team schnell ein sichtbares Resultat liefert, beginnen die anderen zu fragen, warum die so viel Spass haben und so schnell vorankommen.

Ein zweiter Weg führt über die Spannungen, die ein Team ohnehin spürt. Man fragt, welche dysfunktionalen Muster, von Werner Anti-Patterns genannt, den Leuten die Schultern schwer werden lassen. Dann nimmt man sich gemeinsam ein, zwei davon vor. Es geht dabei weniger darum, sie sofort zu lösen, als darum, etwas zu lernen. Das holt Menschen aus der erlernten Hilflosigkeit heraus und lässt sie sich wieder als wirksam erleben. Eine kleine Evolution, die irgendwann zur Bewegung werden kann.

Bleibt die Frage für dich:

• Wo in deiner Organisation erleben Menschen echte Verantwortung, und wo nur drübergestreutes Empowerment?
• Und welches Muster würde es lohnen, gemeinsam einmal genauer anzuschauen?

Solche Verschiebungen passieren nicht über Nacht und nicht per Ansage. Sie brauchen Klarheit, die immer wieder neu geschaffen wird, und den Mut, Kontrolle Schritt für Schritt loszulassen. Dabei begleite ich Teams und Führungskräfte: von ersten Impulsen über konkrete Trainings bis zur langfristigen Begleitung, in der Veränderung zu einem kontinuierlichen Lernprozess wird.

Falls dich interessiert, wie echte Verantwortung in deinem Kontext entstehen kann, lass uns darüber sprechen.

Jana Werner wünscht sich, dass Leserinnen und Leser ein paar Anti-Patterns wiedererkennen und etwas ausprobieren. Diesen Wunsch gebe ich gerne weiter: Welches Muster aus diesem Gespräch kommt dir aus deinem Alltag bekannt vor, und was hast du schon versucht, um es zu verändern?

Was sind deine Erfahrungen mit dem Verteilen von Führungsverantwortung? Ist das in deiner Organisation Realität, Experiment oder noch eher Wunschdenken? Ich freue mich auf den Austausch via Kontaktformular oder direkt über LinkedIn.